Näin tunnistat tilanteen
- Kokouksessa ollaan samaa mieltä, mutta päätös ei toteudu.
- Jäsenet priorisoivat eri asioita, ja samoista ihmisistä kilpaillaan.
- Kasvutavoitteesta puhutaan, mutta yksi tarkoittaa liikevaihtoa ja toinen katetta.
- Joku kertoo eriävän mielipiteensä sinulle kahden kesken mutta ei kokouksessa.
- Siitä, kenelle ensisijaisesti myydään ja mistä asiakkaista voisi luopua, on eri käsityksiä.
- Sama asia palaa agendalle kuukaudesta toiseen.
Miksi näin käy
Kokouksessa ihmiset mukautuvat. Toimitusjohtajan mielipide painaa, kokeneimmat puhuvat ensin, eikä uusi jäsen halua vaikuttaa hankalalta. Lopputulos näyttää yksimielisyydeltä, mutta jokainen palaa omaan tulkintaansa heti kokouksen jälkeen. Lisäksi jäsenet katsovat yritystä eri paikoista: myynti asiakkaan, tuotanto kapasiteetin ja talous kassan näkökulmasta. Osa eroista johtuu siitä, että jäsenillä on käytössään eri tieto.
Ilmiötä on tutkittu pitkään. Irving Janis kuvasi ryhmäajattelua: tiivis ryhmä tavoittelee yksimielisyyttä niin, että vaihtoehtojen arviointi jää ohueksi. Allen Amason erotti johtoryhmiä käsittelevässä tutkimuksessaan asiaan kohdistuvan erimielisyyden, joka parantaa päätösten laatua, ja henkilöihin menevän ristiriidan, joka heikentää päätösten hyväksyntää. Tavoitteena on siis tuoda erot esiin asioina.
Mitä teet
- Kysy jokaiselta samat kysymykset erikseen. Laadi 6–8 kysymystä. Osaan vastataan asteikolla 1–5, osaan lyhyesti omin sanoin. Esimerkiksi: mikä on kasvutavoitteemme ja miten se mitataan, mikä on ensisijainen asiakasryhmämme, mikä on tärkein korjattava asia juuri nyt ja kuka päättää hinnoittelusta. Toimitusjohtaja lähettää kysymykset, ja vastaukset kerätään kahdessa viikossa.
- Kokoa vastaukset rinnakkain. Pienessä johtoryhmässä vastaajat voi tunnistaa, joten kerro etukäteen, että tarkoitus on löytää erot eikä syyllisiä. Merkitse kolme asiaa: missä ollaan samaa mieltä, missä erot ovat suurimmat ja missä oma näkemyksesi poikkeaa muista. Kolmas kohta on usein hyödyllisin, koska toimitusjohtaja näkee yrityksen eri korkeudelta kuin muut.
- Valmistaudu itse ennen yhteistä käsittelyä. Mieti, mihin oma näkemyksesi perustuu ja mitä tietoa muilla voi olla, jota sinulla ei ole. Näin pystyt kuuntelemaan, kun asia tulee käsittelyyn.
- Käsittele erot johtoryhmässä yksi kerrallaan. Aloita suurimmasta erosta ja esitä se asiana: "johtoryhmässä on kaksi näkemystä siitä, mikä on tärkein asiakasryhmä." Kysy, mihin kumpikin näkemys perustuu. Päätä ja kirjaa, tai sovi, kuka hankkii puuttuvan tiedon ja mihin mennessä.
- Toista kysely puolen vuoden päästä. Samat kysymykset näyttävät, ovatko erot kaventuneet ja mihin uusiin asioihin ne ovat siirtyneet.
Esimerkki
Kuvitteellinen esimerkki: 8 miljoonan euron teollisuuden alihankkijan myyntikate on 32 %. Kyselyssä kolme viidestä johtoryhmän jäsenestä nimeää kasvutavoitteeksi 10 prosentin liikevaihdon kasvun eli 800 000 euroa. Kaksi nimeää tavoitteeksi katteen parantamisen.
Myyntijohtaja on tavoitteen saavuttamiseksi tehnyt uusille asiakkaille tarjouksia 26 prosentin katteella. Jos 800 000 euron lisämyynti tehdään 26 prosentin katteella, katetta kertyy 208 000 euroa. Nykyisellä 32 prosentin katteella samasta myynnistä kertyisi 256 000 euroa. Ero on 48 000 euroa vuodessa.
Kun ero nostetaan esiin asiana, johtoryhmä päättää, että kasvutavoite pysyy 10 prosentissa, mutta uusien tarjousten katteen alaraja on 30 %, ja poikkeuksista päättää toimitusjohtaja. Alarajalla lisämyynnistä kertyy vähintään 240 000 euroa katetta.
Milloin kannattaa pyytää apua?
Johtoryhmän jäsenen voi olla helpompi kertoa näkemyksensä ulkopuoliselle kuin toimitusjohtajalle. Tilannekuvassa haastattelemme toimitusjohtajan ja neljä avainhenkilöä samoilla kysymyksillä ja käymme läpi luvut ja dokumentit. Tulokset puretaan ensin toimitusjohtajalle ja sitten johtoryhmälle, ja viikon lopussa tiedät, missä johtoryhmäsi on samaa mieltä ja missä ei. Jos erot koskevat strategiaa, Strategiasuunnitelma kirjaa sen yhdessä johtoryhmän kanssa niin, että jokainen avainhenkilö osaa kertoa sen samoin sanoin.
Usein kysyttyä
Ovatko näkemyserot huono merkki?
Eivät. Erot ovat luonnollisia, koska johtoryhmän jäsenet katsovat yritystä eri alueilta. Huono merkki on, jos niistä ei voi puhua.
Pitäisikö eroista puhua koko johtoryhmän kesken heti?
Käy tulokset ensin läpi itse, jotta voit valmistautua ja käsittely pysyy asiallisena. Sen jälkeen erot käsitellään koko johtoryhmän kanssa, yksi kerrallaan.
Kysely vai haastattelu?
Kysely näyttää, missä erot ovat. Haastattelu kertoo, miksi ne ovat syntyneet. Kun kysyjä on joku muu kuin toimitusjohtaja, vastaajan voi olla helpompi sanoa asiat suoraan.
Mitä teen, jos yksi jäsen on jatkuvasti eri mieltä?
Erota, onko kyse asiasta vai henkilöiden välisestä ristiriidasta. Asiaan perustuva erimielisyys on johtoryhmälle hyödyksi, kunhan päätöksen jälkeen kaikki toimivat sen mukaan.
Lähteet
- Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin.
- Amason, A. C. (1996). Distinguishing the Effects of Functional and Dysfunctional Conflict on Strategic Decision Making: Resolving a Paradox for Top Management Teams. Academy of Management Journal.