Näin tunnistat tilanteen
- Kehitettävää on paljon, mutta et tiedä, mistä aloittaa.
- Liikevaihto kasvaa, mutta tulos ei seuraa.
- Johtoryhmän jäsenet kuvaavat yrityksen tilannetta eri tavoin.
- Kasvu on hidastunut, eikä syy ole ilmeinen.
- Edessä on strategiatyö, iso investointi tai omistajanvaihdos.
Miksi näin käy
Kasvavassa yrityksessä arki etenee nopeammin kuin kukaan ehtii katsoa kokonaisuutta. Jokainen näkee oman alueensa tarkasti, mutta kokonaiskuva on hajallaan. Ilman yhteistä kuvaa lähtöpisteestä strategia ja kehityshankkeet rakentuvat oletusten varaan.
Hyvä nykytila-analyysi katsoo yritystä kolmella tasolla: mihin omistajat yritystä vievät, ovatko johtamisen rakenteet kunnossa (roolit, mittarit, tuotteisto ja prosessit) ja miten arki toimii (asiakkaat, myynti, markkinointi ja talous). Luvut kertovat, mitä on tapahtunut. Ihmiset kertovat, miksi. Kun avainhenkilöt haastatellaan erikseen samoilla kysymyksillä, näkemyserot tulevat esiin ilman, että kenenkään tarvitsee sanoa niitä ääneen kokouksessa.
Mitä teet
- Rajaa, mitä päätöstä analyysi tukee. Onko kyse kehitysjärjestyksestä, strategiasta vai isosta investoinnista? Toimitusjohtaja kirjaa kysymyksen yhdelle sivulle viikon sisällä.
- Kokoa luvut ja dokumentit. Tilinpäätökset ja kuukausiraportit, myynti asiakkaittain ja tuotteittain, strategia ja organisaatiokaavio. Talouspäällikkö kokoaa ne kahdessa viikossa.
- Haastattele avainhenkilöt erikseen samoilla kysymyksillä. Kysy suunnasta, asiakkaista, rooleista ja siitä, mikä on tärkein korjattava asia. Varaa jokaiselle aikaa, jotta keskustelu ehtii syventyä.
- Vertaa näkemyksiä lukuihin. Merkitse, missä ollaan samaa mieltä, missä ei ja missä luvut kertovat jotain muuta kuin ihmiset.
- Päätä kehitysjärjestys. Valitse enintään kolme tärkeintä kehityskohdetta ja anna jokaiselle vastuuhenkilö ja aikataulu. Käy tulokset läpi ensin toimitusjohtajan ja sitten johtoryhmän kanssa.
Itse vai ulkopuolisen tekemänä?
Itse tehty analyysi on usein johtoryhmän työpaja, jossa käytetään esimerkiksi SWOT-analyysia, tai kysely avainhenkilöille. Ulkopuolinen analyysi perustuu haastatteluihin ja lukuihin, ja sen tekee joku yrityksen ulkopuolelta. Kummallakin tavalla on vahvuutensa.
| Itse tehty | Ulkopuolisen tekemä | |
|---|---|---|
| Kustannus | Vain oma työaika | Ulkopuolisen palkkio ja oma aika haastatteluihin |
| Tuntemus | Johto tuntee yrityksen ja toimialan valmiiksi | Tekijän pitää oppia yritys nopeasti |
| Avoimuus | Riippuu ilmapiiristä ja toimitusjohtajan roolista | Haastateltavan voi olla helpompi puhua suoraan |
| Luvut | Jäävät helposti erilleen keskustelusta | Yhdistetään haastatteluihin |
| Vertailukohta | Oma historia | Tekijän kokemus muista yrityksistä |
| Riskit | Vaikeat asiat jäävät sanomatta, ja listat kallistuvat äänekkäimpien näkemyksiin | Yleispätevät suositukset, ja tekijällä voi olla intressi tarjota jatkotyötä |
| Omistajuus | Johto omistaa tulokset alusta asti | Tulokset pitää tehdä johdon omiksi purussa |
Itse tehty riittää, kun johtoryhmä on pieni ja keskustelee avoimesti, kun päivitetään aiempaa analyysia tai kun kysymys on rajattu, esimerkiksi yhden prosessin toimivuus. Silloin itse tekeminen on nopeampaa ja edullisempaa, ja johto sitoutuu tuloksiin.
Ulkopuolinen kannattaa, kun haluat tietää, mitä johtoryhmä oikeasti ajattelee, kun kasvu on hidastunut ilman ilmeistä syytä tai kun edessä on iso päätös. Pyydä tekijältä etukäteen kuvaus siitä, miten suositukset perustellaan, ja arvioi ne samalla kriittisyydellä kuin omasi.
Vaihtoehdot voi myös yhdistää: itse tehty SWOT on hyvä esityö, jota ulkopuolinen tarkentaa haastatteluilla ja luvuilla.
Esimerkki
Kuvitteellinen esimerkki: 7 miljoonan euron tukkukaupassa on viisi asiakasryhmää. Luvuista näkyy, että kahden ryhmän yhteenlaskettu myynti on 2 miljoonaa euroa 18 prosentin katteella eli 360 000 euroa. Muiden ryhmien 5 miljoonan euron myynnin kate on 30 % eli 1,5 miljoonaa euroa. Koko yrityksen kate on 1,86 miljoonaa euroa eli noin 26,6 %.
Haastatteluissa myyntijohtaja pitää juuri näitä kahta ryhmää kasvun tärkeimpinä, ja talouspäällikkö haluaisi luopua niistä. Analyysi tuo eron esiin. Johtoryhmä päättää nostaa näiden ryhmien hintoja 5 prosenttia. Jos myyty määrä pysyy ennallaan, ryhmien myynti nousee 2,1 miljoonaan euroon ja kate 460 000 euroon eli noin 22 prosenttiin. Katetta kertyy 100 000 euroa enemmän vuodessa.
Milloin kannattaa pyytää apua?
Tilannekuva on nykytila-analyysi, joka valmistuu yhdessä työviikossa. Haastattelemme toimitusjohtajan ja neljä avainhenkilöä samoilla kysymyksillä ja käymme läpi luvut ja dokumentit sekä kaikki 18 kasvun rakennetta kolmella tasolla: kasvun tahtotila, kasvun edellytykset ja kasvun johtaminen. Maanantaina haastatellaan toimitusjohtaja ja avainhenkilöiden haastattelut alkavat, tiistaina ne jatkuvat, keskiviikkona analysoimme, torstaina tulokset puretaan toimitusjohtajalle ja perjantaina johtoryhmälle. Viikon lopussa tiedät tärkeimmät kehityskohteet ja niiden järjestyksen, missä kate vuotaa ja missä johtoryhmäsi on samaa mieltä ja missä ei. Saat myös suosituksen siitä, mihin tekoälyn hyödyntämisessä kannattaa tarttua ensin.
Usein kysyttyä
Mitä eroa on nykytila-analyysilla ja strategialla?
Nykytila-analyysi kertoo, missä yritys on nyt ja mikä hidastaa sitä. Strategia päättää, minne yritys on menossa ja millä valinnoilla. Analyysi on hyvä lähtöpiste strategiatyölle.
Kuinka kauan nykytila-analyysi kestää?
Se riippuu laajuudesta. Itse tehty työpaja vie päivän, ja haastatteluihin ja lukuihin perustuva analyysi viikosta muutamaan viikkoon. Kuukausia kestävä selvitys ehtii vanhentua ennen kuin se valmistuu.
Voiko SWOT-analyysia käyttää nykytila-analyysina?
Voi, erityisesti esityönä. SWOT tuottaa listoja, mutta se ei kerro, mikä niistä on tärkein, eikä se yhdistä havaintoja lukuihin.
Kuinka usein nykytila kannattaa arvioida?
Kevyesti vuosittain strategiatyön yhteydessä ja perusteellisemmin, kun yritys on siirtymässä uuteen kasvuvaiheeseen tai iso päätös on edessä.