Mitä kasvuvaiheista on hyvä tietää?
Kasvuvaihemalleja kutsutaan myös elinkaarimalleiksi. Niille on yhteistä kaksi ajatusta. Ensinnäkin johtaminen muuttuu kasvun myötä henkilökohtaisesta järjestelmälliseksi: perustajan suora ohjaus korvautuu vastuilla, suunnittelulla ja seurannalla. Toiseksi siirtymä vaiheesta toiseen on harvoin sujuva. Malleissa se näkyy kriisinä, murrosikänä tai kasvukipuina.
Mallit katsovat kasvua eri kulmista, joten ne täydentävät toisiaan:
- Greiner: miksi aiemmin toiminut johtamistapa lakkaa toimimasta.
- Churchill ja Lewis: mitä omistajalta vaaditaan kussakin vaiheessa.
- Adizes: mitkä haasteet kuuluvat vaiheeseen ja mitkä toistuvat.
- Flamholtz: mikä rakenne pitää rakentaa seuraavaksi.
Greiner: viisi vaihetta ja niiden kynnykset
Larry E. Greinerin mallissa jokainen vaihe päättyy kynnykseen, jossa yrityksen pitää löytää uusi tapa johtaa. Vaiheet ja niiden ratkaistavat asiat on avattu tarkemmin artikkelissa Greinerin kasvumalli.
Churchill ja Lewis: pienyrityksen viisi kasvuvaihetta
Neil C. Churchill ja Virginia L. Lewis julkaisivat mallinsa Harvard Business Review'ssa vuonna 1983. Malli kuvaa yrityksen ja omistajan kehitystä rinnakkain, koska pienessä yrityksessä omistajan rooli on ratkaiseva.
1. Olemassaolo
Vaiheelle tunnusomaista: omistaja tekee lähes kaiken itse, ja tärkeintä on saada asiakkaita ja toimittaa tuote.
Mitä pitää ratkaista: riittävä asiakaspohja ja tuote, jonka toimittaminen onnistuu.
2. Selviytyminen
Vaiheelle tunnusomaista: tuote ja asiakkaat ovat olemassa, mutta tulot ja menot ovat tiukalla.
Mitä pitää ratkaista: kannattavuus ja kassa niin, että yritys pystyy rahoittamaan oman toimintansa ja kasvunsa.
3. Menestys
Vaiheelle tunnusomaista: yritys on taloudellisesti terve, ja omistaja voi valita suunnan.
Mitä pitää ratkaista: omistajan valinta. Vakautetaanko yritys niin, että omistaja voi vetäytyä operatiivisesta työstä, vai käytetäänkö yrityksen voimavarat kasvuun? Vakauttaminen vaatii johtajia, jotka hoitavat arjen ilman omistajaa. Kasvu vaatii pääomaa, johtamisjärjestelmiä ja avainhenkilöitä.
4. Nousu
Vaiheelle tunnusomaista: yritys kasvaa nopeasti, ja kasvu pitää rahoittaa.
Mitä pitää ratkaista: delegointi, johtamisjärjestelmät ja kasvun rahoitus.
5. Resurssien kypsyys
Vaiheelle tunnusomaista: yrityksellä on henkilöstö, järjestelmät ja rahoitus.
Mitä pitää ratkaista: miten yritys säilyttää ketteryyden ja yrittäjämäisen otteen, kun se kasvaa isommaksi.
Mitä malli tarkoittaa toimitusjohtajalle: omistajan vahvuus voi muuttua kasvun esteeksi. Alussa omistajan operatiiviset taidot kantavat yritystä, myöhemmin ne hidastavat, jos omistaja ei pysty luopumaan tekemisestä. Kasvu ja vakauttaminen ovat molemmat järkeviä valintoja, ja ne kannattaa tehdä tietoisesti.
Adizes: kasvun vaiheet ja niiden tyypilliset haasteet
Ichak Adizes kuvasi mallinsa laajimmin kirjassa Corporate Lifecycles (1988). Hänen mukaansa jokaisella vaiheella on omat tyypilliset haasteensa. Osa on normaaleja ja menee ohi, kun yritys ratkaisee ne. Osa toistuu, koska yritys ei pysty ratkaisemaan niitä omin voimin.
Lapsuus
Vaiheelle tunnusomaista: yritys on aloittanut toimintansa, ja kaikki tarmo menee myyntiin ja toimituksiin.
Mitä pitää ratkaista: kassa ja perustajan sitoutuminen. Adizesin mukaan yritys voi kaatua tässä vaiheessa, jos rahat loppuvat tai perustaja menettää uskonsa.
Go-Go
Vaiheelle tunnusomaista: myynti kasvaa, mahdollisuuksia on enemmän kuin aikaa, ja perustaja tarttuu kaikkeen.
Mitä pitää ratkaista: keskittyminen ja päätösvalta. Adizesin perustajan ansa tarkoittaa tilannetta, jossa yritys ei pysty kasvamaan perustajasta erilleen, koska keskeiset päätökset ja asiakassuhteet ovat hänen varassaan.
Murrosikä
Vaiheelle tunnusomaista: yrityksen pitää syntyä uudelleen ilman perustajan jatkuvaa läsnäoloa. Vastuita jaetaan ja järjestelmiä rakennetaan.
Mitä pitää ratkaista: delegointi, joka pysyy, pelisäännöt pitkäaikaisten avainhenkilöiden ja uusien johtajien välille sekä tavoitteet ja palkitseminen samaan suuntaan.
Kukoistus
Vaiheelle tunnusomaista: yrityksessä on tasapaino joustavuuden ja hallinnan välillä.
Mitä pitää ratkaista: miten tasapaino säilyy. Kukoistuksen jälkeen alkavat Adizesin mallissa ikääntymisen vaiheet, joissa yritys muuttuu vähitellen varovaiseksi ja byrokraattiseksi.
Mitä malli tarkoittaa toimitusjohtajalle: kiire Go-Go-vaiheessa on normaalia. Jos sama kiire ja samat kiistat jatkuvat vuodesta toiseen, kyse on haasteesta, joka vaatii muutosta johtamisessa. Adizes kuvaa johtamisen neljällä roolilla: tuottaminen, hallinnointi, yrittäjyys ja integrointi. Kukaan ei ole vahva kaikissa, joten johtoryhmä tarvitsee eri vahvuuksia.
Flamholtz: kasvukivut ja mitä rakennetaan seuraavaksi
Eric Flamholtz ja Yvonne Randle kuvaavat kirjassaan Growing Pains tilannetta, jossa yritys menestyy markkinoilla, mutta sen sisäiset rakenteet jäävät jälkeen. Kasvukivut ovat oireita tästä erosta. Flamholtz nimeää kymmenen kasvukipua:
- Päivässä ei tunnu olevan tarpeeksi tunteja.
- Aikaa kuluu tulipalojen sammutteluun.
- Ihmiset eivät tiedä, mitä muut tekevät.
- Ihmiset eivät ymmärrä, mihin yritys on menossa.
- Hyviä esihenkilöitä on liian vähän.
- Moni kokee, että asiat on tehtävä itse, jotta ne tulevat tehdyiksi oikein.
- Kokouksia pidetään ajanhukkana.
- Suunnitelmia tehdään, mutta niitä seurataan vähän, joten asiat jäävät tekemättä.
- Osa ihmisistä tuntee olonsa epävarmaksi omasta asemastaan.
- Myynti kasvaa, mutta tulos ei.
Flamholtzin mukaan menestys rakentuu kuudesta kerroksesta alhaalta ylöspäin: markkinat, tuotteet ja palvelut, resurssit, operatiiviset järjestelmät, johtamisjärjestelmät ja yrityskulttuuri. Kasvukivut syntyvät, kun ylemmät kerrokset eivät kasva myynnin mukana.
| Vaihe | Mitä pitää ratkaista |
|---|---|
| Uusi yritys | Markkina ja tuote |
| Laajentuminen | Resurssit ja operatiiviset järjestelmät |
| Ammattimaistuminen | Johtamisjärjestelmät: suunnittelu, vastuut, seuranta |
| Vakiinnuttaminen | Yrityskulttuuri |
| Monipuolistuminen, integraatio, taantuma ja uudistuminen | Uudet liiketoiminnat ja niiden yhteensovittaminen |
Flamholtz liittää vaiheisiin suuntaa antavat liikevaihtorajat dollareina, mutta niitä ei kannata käyttää oman vaiheen päättelyyn. Kulttuuria johdetaan koko kasvun ajan, koska se ei säily itsestään, kun ihmisiä tulee lisää.
Mitä malli tarkoittaa toimitusjohtajalle: Flamholtz antaa järjestyksen. Jos markkina ja tarjooma eivät ole selvät, järjestelmiä rakennetaan väärän asian ympärille. Kun ne ovat selvät, seuraava kysymys on, mikä ylemmistä kerroksista on jäänyt eniten jälkeen.
Mallit vertailussa
| Greiner | Churchill ja Lewis | Adizes | Flamholtz | |
|---|---|---|---|---|
| Julkaistu | Harvard Business Review 1972 | Harvard Business Review 1983 | Kirja Corporate Lifecycles 1988 | Kirja Growing Pains |
| Keskeinen kysymys | Miksi aiemmin toiminut johtamistapa ei enää toimi? | Mitä omistajalta vaaditaan seuraavaksi? | Ovatko haasteemme vaiheelle tavallisia vai toistuvia? | Mikä rakenne rakennetaan seuraavaksi? |
| Hyödyllisin, kun | Johtoryhmä kiistelee siitä, kuka päättää mistäkin | Omistaja pohtii kasvua tai vetäytymistä | Samat kiistat toistuvat vuodesta toiseen | Myynti kasvaa, mutta organisaatio ei pysy mukana |
| Vaiheen tunnistat | Siitä, miten päätökset syntyvät | Yrityksen tärkeimmästä huolesta | Siitä, toistuvatko samat haasteet | Kasvukipujen määrästä |
Mistä tunnistat yrityksesi vaiheen?
2–20 miljoonan euron yritykset ovat hyvin eri vaiheissa, eikä vaihetta voi päätellä liikevaihdosta tai henkilömäärästä. Hyödyllisempää on katsoa, mikä siirtymä on yrityksessä kesken. Monessa tämän kokoluokan yrityksessä se on siirtymä henkilökohtaisesta johtamisesta järjestelmälliseen. Arjessa se näkyy esimerkiksi näin:
- Toimitusjohtaja tekee yhä isot kaupat, hinnoittelun ja rekrytoinnit itse.
- Johtoryhmä on olemassa, mutta päätökset odottavat toimitusjohtajaa.
- Suunnitelmia tehdään, mutta seuranta jää kesken.
- Myynti kasvaa, mutta kate tai tulos ei seuraa.
- Pitkäaikaiset avainhenkilöt ja uudet esihenkilöt toimivat eri pelisäännöillä.
Yrityksen osat voivat olla eri vaiheissa: tuotanto voi toimia jo järjestelmällisesti, vaikka myynti on yhä toimitusjohtajan varassa. Siksi vaihe kannattaa arvioida osa-alue kerrallaan.
Mitä teet
- Valitse kysymys ennen mallia. Jos kiista koskee päätösvaltaa, aloita Greineristä. Jos omistaja pohtii kasvua tai vetäytymistä, katso Churchillin ja Lewisin menestysvaiheen valintaa. Jos samat kiistat toistuvat, katso Adizesia. Jos myynti kasvaa nopeammin kuin organisaatio, käy läpi Flamholtzin kasvukivut.
- Kerää johtoryhmän näkemykset erikseen. Pyydä jokaista arvioimaan kymmenen kasvukipua ja nimeämään yrityksen tärkein huoli. Erilliset vastaukset näyttävät, missä kuva on yhteinen.
- Erota ohimenevät haasteet toistuvista. Listaa johtoryhmän kanssa haasteet, jotka ovat olleet esillä yli vuoden. Niistä syntyy ensimmäinen kehityslista.
- Tee omistajan valinta näkyväksi. Kirjaa, tavoitteleeko omistaja seuraavina vuosina kasvua vai vakautta.
- Rakenna yksi asia kerrallaan. Valitse se ratkaistava asia, joka on jäänyt eniten jälkeen, ja sovi sille vastuuhenkilö ja aikataulu.
Esimerkki
Kuvitteellinen esimerkki: talotekniikkayrityksen liikevaihto on kasvanut kolmessa vuodessa 10 miljoonasta 14 miljoonaan euroon. Liikevoitto on samaan aikaan laskenut 0,9 miljoonasta 0,7 miljoonaan euroon, eli liikevoittoprosentti on pudonnut 9 prosentista 5 prosenttiin. Johtoryhmän kuusi jäsentä arvioi kasvukivut erikseen. Viisi kuudesta nostaa esiin tulipalojen sammuttelun ja suunnitelmat, joita ei seurata. Myyntijohtaja ja tuotantopäällikkö kuvaavat yrityksen suunnan eri tavoin.
Flamholtzin pyramidissa markkinat ja tuotteet ovat kunnossa, mutta johtamisjärjestelmät ovat jääneet jälkeen. Adizesin linssillä kiista päätösvallasta on toistunut kolme vuotta, joten se ei mene ohi itsestään. Johtoryhmä päättää rakentaa ensin kuukausittaisen katteen seurannan projekteittain ja sopia, kuka päättää tarjoushinnoista.
Mitä malleista kannattaa muistaa
- Mallit ovat kuvauksia, eivät ennusteita. Ne perustuvat kirjoittajien aineistoon ja kokemukseen.
- Valmistautuminen lyhentää siirtymää. Kun seuraava rakenne rakennetaan ajoissa, vanha tapa ehtii hidastaa kasvua vähemmän.
- Kaikkien vaiheiden läpi ei tarvitse kulkea. Churchillin ja Lewisin mallissa vakaus on yhtä lailla järkevä valinta kuin kasvu.
Milloin kannattaa pyytää apua?
Jos johtoryhmän jäsenet kuvaavat yrityksen vaihetta eri tavoin, sitä on vaikea arvioida sisältä käsin. Tilannekuvassa haastattelemme toimitusjohtajan ja avainhenkilöt ja käymme läpi 18 kasvun rakennetta kolmella tasolla: kasvun tahtotila, kasvun edellytykset ja kasvun johtaminen. Arvioimme rakenteiden tason suhteessa toisiinsa yhdistämällä kokemuksemme ja tutkimustiedon kasvuyritysten elinkaarien vaiheista. Tilannekuva valmistuu viikossa.
Usein kysyttyä
Mitkä ovat yrityksen kasvuvaiheet?
Mallista riippuen vaiheita on viidestä seitsemään. Yhteistä niille on siirtymä perustajan henkilökohtaisesta johtamisesta järjestelmälliseen johtamiseen, jossa vastuut, suunnittelu ja seuranta on jaettu.
Mikä kasvuvaihemalli on paras?
Mikään ei ole ylivertainen. Mallit vastaavat eri kysymyksiin, joten valitse se, joka sopii johtoryhmän kysymykseen.
Onko kasvuvaihemalleja tutkittu?
Mallit ovat kuvailevia viitekehyksiä, jotka perustuvat kirjoittajien aineistoon ja kokemukseen. Niitä käytetään laajasti opetuksessa ja johtamisessa, mutta ne eivät ole tilastollisesti testattuja ennustemalleja.
Pitääkö yrityksen kasvaa kaikkien vaiheiden läpi?
Ei. Churchillin ja Lewisin mallissa omistaja voi menestysvaiheessa valita vakauden kasvun sijaan.
Mitä Adizesin perustajan ansa tarkoittaa?
Go-Go-vaiheen tilannetta, jossa yritys ei pysty kasvamaan perustajasta erilleen, koska keskeiset päätökset ja asiakassuhteet ovat hänen varassaan.
Lähteet
- Greiner, L. E. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review.
- Churchill, N. C. & Lewis, V. L. (1983). The Five Stages of Small Business Growth. Harvard Business Review.
- Adizes, I. (1988). Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It. Prentice Hall.